Coachingmerkmal - Problemlösungsdialog

verfasst von Prof. Dr. H. Geißler  am 07.10.2021

 

Eines der grundlegenden Merkmale von Coaching ist der Problemlösungsdialog (Geißler, 2018). Das heißt im Einzelnen: Coaching ist ein Dialog zwischen Coaches und Coachees, der sich auf die Probleme Letzterer bezieht, und zwar mit dem Ziel, sie zu lösen. Die zentrale Aufgabe der Coaches ist es deshalb, ihnen zu helfen, vorliegende Differenzen zwischen ihrem Ist-Zustand und dem von ihr bzw. ihm gewünschten Soll-Zustand zu überprüfen, zu überwinden oder zumindest zu verkleinern. Dies kann dadurch erfolgen, dass bei der Klientin bzw. dem Klienten bestimmte Lösungsaktivitäten angeregt werden (Greif, 2008, S. 122-146).

 

Coaching hat damit eine Prozessstruktur, die aus drei Komponenten besteht (Dörner, 1976):

  • Die Ist-Situation der Klientin bzw. des Klienten, die aktuell vorliegt und nach Einschätzung der Klientin bzw. des Klienten weiter vorliegen wird, wenn sie bzw. er so weitermacht wie bisher. Diese Ist-Situation ist mit Blick auf die Restriktionen und Potenziale zu untersuchen, die sie beinhaltet für die Erreichung
  •  der von der Klientin bzw. vom Klienten als wünschenswert betrachteten Soll-Situation. Diese ist unter zwei Aspekten zu betrachten. Erstens ist sie Kriterium für die gerade erwähnte Restriktions- und Potenzialanalyse der vorliegenden Ist-Situation. Zweitens muss die von der Klientin bzw. vom Klienten als wünschenswert betrachtete Soll-Situation mit Blick auf ihre bzw. seine vorliegende Ist-Situation und ihre Potenziale von ihr bzw. ihm als grundsätzlich realistisch eingeschätzt werden.
  • Mit Blick auf diese Soll-Ist-Differenz, die als Problem oder als Herausforderung bezeichnet werden kann, ist zu klären, welche Lösungsaktivitäten die Klientin bzw. der Klient ausführen könnte, die erstens mit Blick auf die vorliegende Ist-Situation realisierbar sind und zweitens bewirken, dass sich die vorliegende Soll-Ist-Differenz verringert, sodass man jene Aktivitäten als zielführend bewerten kann. In diesem Sinne haben jene Aktivitäten die Funktion eines Etappenziels.

 

      

Abb.: Der Zusammenhang zwischen der vorliegenden Ist-Situation der Klientin bzw. des Klienten, der von ihm gewünschten Soll-Situation und der entsprechend zielführenden Aktivitäten

 

Diese drei Referenzpunkte und die mit ihnen verbundenen Kriterien der Realisierbarkeit und Zielrelevanz bestimmen zum einen die Coachingthematik, die man als Problematik bzw. Herausforderung der Klientin bzw. des Klienten bezeichnen kann. Zum anderen bestimmen sie den Coachingprozess, indem sie immer wieder auf Neue reflektiert werden. Damit ergibt sich eine Aktivitäten-Kette, die zunächst den Status einer Planung annimmt.  

Denn es ist ungewiss, wie gut bzw. wie weitgehend sich die jeweils geplanten zielführenden Aktivitäten umsetzen lassen. D. h. es kann nicht mit Sicherheit davon ausgegangen werden, dass das Geplante auch hundertprozentig umgesetzt werden kann. Aus diesem Grund muss nach Vollzug jeder zielführenden Aktivität, erneut die dann vorliegende Ist-Situation, die dann als wünschenswert und realistisch einzuschätzende Soll-Situation und die Kette der zielführenden Aktivitäten, die diese dann vorliegende – und in der Regel etwas modifizierte – Soll-Ist-Differenz zu überwinden verspricht, erfasst und analysiert werden.

Dieser Zusammenhang lässt sich folgendermaßen als Regelkreis darstellen:

Abb.: Der Regelkreis der drei grundlegenden Referenzpunkte von Coaching

 

Dieser Regelkreis lässt sich aber auch als Prozessstufen-Modell darstellen:

 

Abb.: Das Prozessstufen-Modell: Verbindung der drei grundlegenden Referenzpunkte von Coaching 

 

Literatur

Bachkirova, T., Cox, E. & Clutterbuck, D. (2010). Introduction. In E. Cox, T. Bachkirova & D. Clutterbuck (Hrsg.), The complete handbook of coaching (S. 1 – 20). London: Sage.

Greif, S. (2008). Coaching und ergebnisorientierte Selbstreflexion. Göttingen u. a.: Hogrefe

Greif, S., Möller, H. & Scholl, W. (2018). Coachingdefinitionen und -konzepte. In S. Greif, H. Möller & W. Scholl (Hrsg.), Handbuch Schlüsselkonzepte im Coaching (S. 1 – 9). Wiesbaden: Springer.

Geißler, H. (2018). Organisationspsyhologie III - Grundlagen Coaching. Was ist Coaching? Hamburg: Hamburger Fern-Hochschule

Grant, A. M. & Stober, D. R. (2006). Introduction. In D. R. Stober & A. M. Grant, (Hrsg.), Evidence based coaching: Putting best practices to work for your clients (S. 1 – 14). New Jersey: Wiley and Sons.

Rauen, C. (2005). Varianten des Coachings im Personalentwicklungsbereich. In C. Rauen (Hrsg.), Handbuch Coaching (3. Aufl., S. 111 – 136).Göttingen u. a.: Hogrefe.

Whitmore, J. (1992). Coaching for Performance. London: Nicholas Bearley.