Prozessstruktur

verfasst von Prof. Dr. H. Geißler  am 10.12.2021

 

 

Der Erfolg von Coaching - und insbesondere von Online-Coaching wird ganz entscheidend dadurch bestimmt, wie bedarfsgerecht und klar der Coachingprozess strukturiert ist.

Was aber bedeutet „bedarfsgerecht“? Diese Frage lenkt den blick auf die Erkenntnis, dass (Online-)Coachings nur dann eine hohe Erfolgswahrscheinlichkeit haben, wenn die Prozessstruktur dem aktuellen Bedarf der Coachees Rechnung trägt. Aber bedeutet es, immer nur das zu machen, was der Klient bzw. die Klientin sich momentan wünscht? Oder gehört es nicht zur Professionalität von Coaching, Coachees auch mal mit etwas unangenehmeren Dingen zu konfrontieren? Oder anders gefragt: Sind die Wünsche, die Coachees an eine Coachingsitzung haben, nicht immer an den aktuellen Bewusstseinshorizont der Coachees gebunden - und damit an ihr aktuelles Problemverständnis? Und ist es nicht so, dass der übergeordnete Coachingauftrag grundsätzlich darin bestehen muss, den Coachees zu helfen, die Problematik ihrer aktuellen Horizontbegrenzung aufzuklären und so zu überwinden?

Diese Gedanken machen deutlich, dass das Wort „bedarfsgerecht“ auf den professionellen Umgang mit den aktuellen Wünschen der Coachees zielt, und zwar dergestalt, dass diese einerseits empathisch berücksichtigt werden und dass andererseits der in ihnen zum Ausdruck kommende problembehaftete Bewusstseinshorizont problemlösend erweitert wird.

Für die Prozessstruktur von Coachingsitzungen bedeutet das, dass diese sich doppelt begründen muss, nämlich zum einen mit Bezug auf die aktuellen Wünsche der Coachees und zum anderen mit Bezug auf konzeptionell-professionellen Vorstellungen, die eine Orientierung für problemlösende Horizonterweiterungen anbieten.

Ein erstes wichtiges Merkmal dieser konzeptionell-professionellen Vorstellungen ist, dass der Coachingprozess klar strukturiert sein muss. D.h. der Coachingprozess muss in deutlich erkennbare Prozessabschnitte gegliedert sein, die plausibel aufeinander aufbauen und so eine in sich geschlossene Ganzheit ergeben.

Die Prozessabschnitte werden dabei durch Zweierlei bestimmt, nämlich

·        durch  die Wahl des Coachingmediums, d.h. des Kommunikations- und Problemlösungsmediums

·        und die Wahl und methodische Gestaltung Kommunikationsinhalts.

 

Diese beiden Aspekte hängen aufs Engste miteinander zusammen. Denn die Coachingmedien sind sozusagen die Container der Kommunikationsinhalte. Die methodische Gestaltung der Kommunikationsinhalte geht deshalb immer mit einer methodischen Gestaltung der Coachingmedien, und zwar vor allem der Problemlösungs-Tools einher.

Zur Illustration ein Beispiel:

Coach und Coachee haben sich zu einer Videositzung per Zoom verabredet. Der erste Prozessabschnitt der Sitzung besteht darin, dass der Coach nach einer kurzen Begrüßung und etwas Small Talk einen kurzen Überblick über die Agenda der aktuellen Sitzung gibt. Diese beinhaltet eine Sequenz verschiedener Prozessabschnitte, die der Coach kurz vorstellt und begründet. Nachdem die Klientin dieser Planung zugestimmt hat, endet der erste und beginnt der zweite Prozessabschnitt. Dieser unterscheidet sich von dem ersten dadurch, dass die Klientin ihre Kamera abstellt. ihren Bildschirm teilt und ein Word-Dokument mit Coachingfragen öffnet, die sich auf das Coachingziel der Klientin beziehen. Auf diese Weise wird der Prozess des zweiten Prozessabschnitts durch die Coachingfragen des Coaching-Tools bestimmt, und zwar dergestalt, dass sie Schritt für Schritt besprochen werden und die Klientin ihre Antworten schriftlich im Coaching-Tool festhält. Nachdem das geschehen ist, bittet der Coach die Klientin, ein Archiv zu öffnen, in dem eine Vielzahl unterschiedlicher Fotos abgelegt sind. Mit der Öffnung dieses Archivs endet der zweite und beginnt der dritte Prozessabschnitt. Die Aufgabe der Klientin ist, ein passendes Bild auszuwählen und immersiv zu betrachten. Anschließend wird es in das Word-Dokument neben die schriftliche Formulierung ihres Coachingziels eingefügt, und zwar mit dem Ziel, es noch einmal zu überprüfen und gegebenenfalls nachzubessern. Mit diesem Arbeitsschritt endet der dritte Prozessabschnitt bzw. wird der Schlussabschnitt eingeläutet, in dem Coach und Klientin noch einmal einen bilanzierenden Blick auf die gesamte Sitzung werden, um dann einen Termin für das nächste Treffen zu verabreden und sich zu verabschieden

Das gerade gewählte Beispiel verdeutlicht den engen Zusammenhang des Erfolgsfaktors der bedarfsgerechten klaren Prozessstruktur

·  zum einen mit dem Erfolgsfaktor der technisch-organisatorischen Anleitung

· und zum anderen mit den beiden Erfolgsfaktoren, die sich einerseits auf die moderierende und andererseits impulsgebende Arbeit mit textbasierten Coaching-Tools konzentrieren.

 

Darüber hinaus wird zusätzlich auch deutlich, dass die Prozessstruktur von Coachingsitzungen stark von der jeweiligen Coachingphase abhängt. D.h. in der Coachingphase der Zielklärung zu Beginn eines Coachingprozesses sind andere Prozessstrukturen notwendig als in der Coachingphase der Problemklärung oder der dann folgenden Phase, in der es darum geht, eine nachhaltig Problemlösungsstrategie zu entwickeln und zu implementieren.

In diesem Sinne bezieht sich der zweite Erfolgsfaktor auf eine klare Prozessstruktur, die konzeptionell begründet ist, und zwar so, dass das Kriterium der aktuellen Bedarfsorientierung mit demjenigen der problemlösungsorientierten Horizonterweiterung verbunden wird.

Den so umrissenen Erfolgsfaktor kann man an folgenden sprachlichen Merkmalen erkennen:

·        Der Coach präsentiert metakommunikativ die Struktur des geplanten Coachingprozesses als Kommunikationsinhalt.

·        Die Coachees machen den Planungsvorschlag des Coachs zu einem metakommunikativen Inhalt, indem sie Fragen stellen, Bewertungen vornehmen und ggf. Veränderungsvorschläge machen.

·        An den Stellen, an denen einer neuer Prozessabschnitt beginnt, wechselt der die Kommunikationsinhalt bzw. seine methodische Bearbeitungsweise und ggs. gibt der dem/der Coachee auch einen Handlungsauftrag bezüglich der Wahl des Coachingmediums.

·        Ansonsten sprechen Coach und Coachee im Wesentlichen metakommunikativ von „unserem“ Coachings, und zwar sowohl bei der Umsetzung der jeweils nächsten Planungsschritte wie auch beim Rückblick auf den bisherigen Prozess.

 

Literatur

Geißler, H. (2018). Organisationspsyhologie III - Grundlagen Coaching. Was ist Coaching? Hamburg: Hamburger Fern-Hochschule

Grant, A. M. & Stober, D. R. (2006). Introduction. In D. R. Stober & A. M. Grant, (Hrsg.), Evidence based coaching: Putting best practices to work for your clients (S. 1 – 14). New Jersey: Wiley and Sons.

Rauen, C. (2005). Varianten des Coachings im Personalentwicklungsbereich. In C. Rauen (Hrsg.), Handbuch Coaching (3. Aufl., S. 111 – 136).Göttingen u. a.: Hogrefe.

Whitmore, J. (1992). Coaching for Performance. London: Nicholas Bearley.